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Décrit comme un objectif majeur dans COBIT, piloter son organisation est un besoin essentiel. Etre responsable d’un processus ITIL, d’une équipe ou d’une organisation informatique de support ou global nécessite de comprendre ce qui se passe.
Piloter par indicateur correspond pour aux outils indispensables pour comprendre et mesure les actions entrepris.
En effet, par analogie, la voiture que je conduis a plus ou moins d’indicateur : compteur de vitesse, compte-tour, niveau d’essence… Certains sont nécessaires, d’autres sont un plus. Ils me permettent de savoir ce qui se passe et de voir la conséquence de mes décisions. Si je décide d’accélérer, le compteur de vitesse va me le confirmer. Mais le compteur ne suffit pas. La connaissance de l’environnement et des objectifs doivent être connus. En effet, rouler à 80 Km/h sans savoir si on est en ville, en campagne ou sur autoroute ne permet pas de comprendre si cela est normal ou non.
Piloter ses processus est très similaire. Les indicateurs vont donner des chiffres, vont montrer la réaction du système aux décisions prises mais cela ne suffira pas pour prendre des décisions. Il est aussi nécessaire de connaitre l’environnement, les objectifs…
Ce document présentera d’abord les différentes phases de mise en place d’une conduite de pilotage par indicateur puis détaillera les différentes phases de maturité dans son utilisation.
Implémenter son pilotage par indicateur
Prendre la décision
Très souvent dans le cadre d’une démarche ITIL, des indicateurs sont implémentés. Issue souvent des bonnes pratiques de l’éditeur pour les indicateurs livrés en standard, des habitudes de l’intégrateur pour le package négocié, il ne réponde pas ou peu au besoin et sont souvent contre productif.
De même, lorsque le projet a bien avancé et que des processus sont en place, il est nécessaire de montrer la plus-value et le résultat fourni à la direction. Si la direction du projet souhaite présenter des résultats et justifier les efforts consentis pour continuer, définir ses outils de pilotage sont nécessaires.
Rappelons-nous alors que les premières voitures n’avaient pas tous les compteurs et tous les voyants présents aujourd’hui et pourtant elles avançaient. C'est-à-dire, comme le reste d’une démarche ITIL, il faut construire son outil progressivement en fonction de sa maturité et pour répondre à un besoin. Il faut démarrer sur quelques indicateurs pertinents et ne pas s’imaginer tout inventer, tout définir et tout couler dans le béton pour être sur que le système deviendra définitif.
Définir les objectifs
Contrairement à ce que la pratique présente régulièrement, il faut définir les objectifs avant les indicateurs.
Ce n’est pas parce que vous avez une voiture familiale que vous allez fonder une famille, c’est plutôt l’inverse.
Il s’agit donc pour le périmètre dont on s’occupe de sentir les manques et les améliorations à apporter.
Pour cela on peut trouver :
° Responsable du système d’information :
o Efficacité du support
o Satisfaction des utilisateurs
o Satisfaction des collaborateurs
o Réduction des coûts
° Responsable d’équipe
o Répartition équitable de la charge
o Compétence de ses collaborateurs
o Efficacité du travail fourni
o Surveillance de ses fournisseurs
° Responsable de processus et de fonction :
o Service Desk
o Qualité des données
o Qualité de la qualification
o Charge
o Processus d’incident
o Efficacité du support
o Répartition de la charge
o Satisfaction des utilisateurs
o Processus de problème
o Efficacité du processus
o Efficience du processus
Les objectifs ne sont donc pas génériques et immuables mais lier aux difficultés auquel doit répondre l’implémentation ITIL.
Définir les indicateurs
Lorsque les objectifs sont fixés, il s’agit de définir quelles sont les indicateurs nécessaires. Pour cela, il est préférable de prendre en compte quelles données me permet d’avoir mon environnement (application et implémentation). En effet, trop souvent, les indicateurs souhaités sont pensés, voir récupéré dans un livre, et ne correspondent ni à la réalité, ni à un besoin.
Pour un objectif, il est rare de n’avoir besoin que d’un indicateur. On peut en trouver plusieurs. On peut aussi avoir des indicateurs suivant le niveau de communication qu’on souhaite atteindre.
Pour la direction, il faut trouver un indicateur clé qui répond : oui/non, l’objectif est atteint.
Pour le management, il faut trouver des indicateurs qui répondent : qu’est ce qui doit être amélioré pour répondre à l’objectif
Pour les opérateurs, il faut trouver des indicateurs qui répondent : quel est la tendance dans l’amélioration du service
Comme cela est décrit dans l’utilisation du pilotage par indicateur, cette liste d’indicateur peut et devra certainement être revue, approfondie, amélioré…
Utiliser les résultats
Les indicateurs ne doivent pas être affichées ou communiqués sans explication, au moins dans un premier temps.
C'est-à-dire que pour chaque indicateur, il est nécessaire de le lier :
- A l’objectif global auquel il est rattaché
- Au détail du calcul
- A son objectif chiffré
Par exemple, si je présente cet indicateur du nombre d’incident :
Peut-on en déduire que la téléphonie a des difficultés depuis avril ou qu’une action a été entreprise pour que les incidents soient renseignés dans l’outil ?
Peut-on dire que le réseau est génère plus d’incident ou qu’il respecte plus le processus car tout est logué ?
Face à ce chiffres, quelle soit sa position (direction, manager, opérateur) peut avoir une interprétation différente. C’est pourquoi chaque chiffre doit être accompagné d’une description.
Communiquer sur la démarche
Auprès de la direction
La démarche n’a pas de besoin de communication particulière car la direction attend systématiquement des indicateurs pour comprendre quelle est a été la plus values des investissements.
Si les indicateurs fournis sont agrégés dans une vue plus large, il est important d’avoir, dans la mesure du possible le résultat final. En effet il est toujours important d’assurer que l’utilisation des chiffres correspond bien à ce qu’ils représentent. Il est malheureusement trop courant que des valeurs soient détournées, même involontairement.
Dans le cas ou les indicateurs sont fournis pour mesurer le travail, il est préférable de toujours associer les indicateurs fournis avec une explication pour les raisons évoquées précédemment. Laisser une direction prendre des décisions basées sur une interprétation erronée est le risque le plus important.
Auprès du management
La communication doit se faire au cas par cas. En effet, il est souvent préférable d’attendre qu’un besoin soit présent que d’imposer des indicateurs sur une équipe en particulier. Le premier travail sera donc de créer ce besoin.
Si des chiffres mesurent le travail réalisé sans en informer le responsable. Quelque soit les raisons, cela va créer une tension inutile. Par la suite, il sera difficile de vendre cette démarche.
Pour susciter le besoin, voici une démarche :
° Trouver un indicateur général et présenter la plus value potentielle de son utilisation et proposer des améliorations dessus.
° Suite à la mise en place de ces améliorations, présentez les impacts sur l’indicateur. Mettez en avant que l’indicateur met de la visibilité sur les efforts apportés.
° Proposer de nouveaux indicateurs et des améliorations liées
Auprès des opérateurs
Sur la mise en place d’une démarche, la première réaction des opérateurs reste le sentiment de surveillance.
C’est pourquoi, il est très recommandé de ne pas fournir d’indicateurs nominatifs. Cela permet :
° Ne pas mettre en porte-à-faux un collaborateur
° Rendre les collaborateurs d’une même équipe solidaire des résultats.
Il faut mettre en avant que les indicateurs fournissent des informations à la direction. Par exemple, il est toujours plus simple de :
Justifier une augmentation de charge de travail avec une courbe montante
Justifier une amélioration de la qualité de travail avec un taux de satisfaction en hausse
Justifier d’un manque de formation par un taux faible de résolution…
Il est important de leur rappeler que l’objectif de cette démarche de pilotage par indicateur permet de mettre de la transparence. Il faut donc utiliser cet avantage au lieu de la combattre.
Il est aussi fortement recommandé de mettre en place des réunions de présentation des indicateurs. Plus raisons à cela :
° Présenter les résultats
° Interpréter les résultats et s’assurer qu’il y a une adhésion à cette compréhension
° Valider les calculs effectués
° Définir de nouveaux objectifs
Ces réunions permettront d’accompagner tous les utilisateurs des indicateurs, du management aux techniciens, dans une démarche d’amélioration.
Les phases de maturité
On mesure facilement la progression de maturité par les réactions suscitées par la présentation des résultats et de leur interprétation. Voici les principales étapes.
« L’indicateur est faux »
Lors de la première présentation, cette réunion est quasiment systématique. En effet, il est rare que les indicateurs confirment tous les ressentiments. Et systématiquement, l’indicateur sera mis en cause.
C’est pourquoi, il est important d’avoir le détail du calcul effectué afin de le présenter de le corriger.
En gardant l’objectif de l’indicateur, il est souvent nécessaire de revoir le calcul, d’exclure un périmètre, de prendre en compte une exception.
C’est la raison pour laquelle il est nécessaire d’avoir les moyens de modifier le calcul de l’indicateur. Il est également important de rappeler l’objectif de l’indicateur. En effet, suivant le désir de chaque participant, le calcul ne présentera pas ce qui est attendu. Plusieurs indicateurs seront alors une solution.
Il est arrivé que lors d’une réunion, deux interlocuteurs s’affrontent sur l’interprétation d’une valeur. Or, l’un voulait justifier d’une charge important de son groupe et l’autre souhaitait connaître la qualité du support. Le rappel de l’objectif de l’indicateur a permis de confirmer que le même résultat ne pouvait pas répondre aux deux attentes.
Les indicateurs doivent donc être corrigés suivant les recommandations formulées par cette première réunion.
« Les données sont fausses »
La deuxième rencontre mettra en avant que le résultat escompté ne correspond toujours pas. Cela sera encore les résultats de l’indicateur qui seront remis en cause. Là encore, une mise à jour du calcul pourra se faire. Cependant, il faut veiller que ces demandes d’améliorations n’altère pas l’objectif.
Il est possible aussi de proposer que l’indicateur initial ne soit pas modifié mais complété. En effet, face à un résultat dont l’interprétation reste à confirmer, il est opportun de proposer un complément d’information.
Un collaborateur remet en cause les données d’un indicateur, proposez alors de détailler ce résultat dans différents indicateurs afin de cibler l’origine de ce différent d’appréciation.
« Je dois faire mieux »
Après plusieurs modifications, compléments, adaptations, le temps passant, les collaborateurs prennent conscience que l’indicateur reflète bien la réalité. Complété par quelques demandes de renseignement pour expliquer des changements d’orientation de la courbe pour lequel une explication est souvent donnée, la réalité s’impose.
Un objectif à court/moyen terme sera proposé. Il est important qu’une adhésion se créé autour d’un objectif. Il est toujours plus bénéfique de réussir un objectif base que de rater un objectif ambitieux.
A partir de là, une démarche d’amélioration démarre, reposant sur ce pilotage par indicateur.
Conclusion
Réaliser des indicateurs ne suffit pas pour maîtriser et piloter ses processus. Une démarche minutieuse et construite doit compléter les résultats pour obtenir l’objectif souhaiter : améliorer le service rendu aux utilisateurs.
